对于线上生鲜超市到底是仓好还是店好，徐正似乎已经没有太多兴趣讨论了。这位每日优鲜的创始人兼CEO在公司成立五周年的内部信中写道，整个行业“已经过了比拼模式的上半场，进入到拼团队、拼执行、拼效率、拼内功的下半场”。

这背后是徐正对整个赛道发展格局和趋势的判断：未来五年，线上生鲜超市会从早期人群的补充购买渠道，成长为主流人群的主要购买渠道，如果上半场是全国不同模式、不同组织基因的玩家规模从 0 跑到 100 亿的短跑小组赛，那下半场就是要遵循健康增长才能跑到最后的千亿级别长跑淘汰赛。

显然，在徐正看来，再揪着模式的优劣不放已经Out了，他写道：“老话讲，练拳不练功，到头一场空。这个拳就是模式招式，这个功就是内功基本功。”

作为一家 5 年前率先all in 前置仓，从而成为线上生鲜超市赛道独角兽的企业，这一次，它的创始人和最高管理者依然能颇有远见地一语中的吗?

模式是零售的决定性因素吗

跳出互联网创业的大语境，模式的确不是生意成败唯一决定要素。否则，你无法解释当大家都认为自营经营质量更好时，加盟模式依旧在低线城市吃香且把自营吃得死死的，更无法解释，在百货被看衰、购物中心被看好的这些年里，定位于百货的北京SKP仍然是全国销售额排名最高的商场，甚至在双 11 时有让一众电商望尘莫及的人气。

零售从来就不是一个以模式定终局的生意。这个市场不仅无限广袤，还有着不同消费能力、消费层级、消费观念的用户，每一种模式，都可能有它对应的、能支撑起它生意的目标客群。对于线上生鲜超市这个广众、高频、刚需、量大的行业，情况更是如此。

如果模式不是决定经营好坏最大因子，那差异从何而来?

设想一下，如果让大卖场、连锁便利店和综合超市的管理者坐在一起聊怎么把生意做得更好，他们会聊什么——还有把某某品的损耗降得更低的方法吗?店里收银员和自助收银机的比例在多少更合理?某某品换了包装后，物流运输上的效率是不是没以前好了?某某引流品占了太多的陈列空间，真的是个好决定吗?

徐正在内部信里强调“生鲜线上超市行业，本质上依然是零售业，最终比拼的是运营效率”，也正扣住了这一点。

大众零售拥有极高的现金流，净利润率却只有两三个百分点，无论是人工、租金、采购、物流还是损耗，执行上的一点点抖动，就可能带来结果上的盈亏之别。零售即细节，这些细节绝不只是吸引消费者、提高用户体验的心思，更是零售链条上一个个微小环节的效率改善。

什么是每日优鲜想练的基本功

对于基本功该怎么练，徐正的说法是，“要坚持用组织驱动连住人、用技术驱动锁住事，将整个业务价值链条分解成一个一个最小颗粒度的运营动作，再将业务最佳实践、专家型组织和IT&DT技术三者封装成为一个一个输出稳定、成本领先、效率最优的核心能力组件，打造数字化时代的智慧连锁零售体系”。

带着产业互联网的视角看，这段话的含义会更加清晰。

徐正曾在接受采访时提及，每日优鲜做的并不是“互联网+零售”的生意，而是“零售+互联网”，是在用技术来改善零售的效率。有每日优鲜内部员工透露，未来五年，公司会把商品、物流、运营分别拆解出 100 个环节，再在这总共的 300 个环节上实现标准化、系统化和智能化。这样一来，公司便能更迅速、更清楚地知道某个仓的配送人效是不是偏低，该怎么改善，某个仓的妥投是否有异常，问题出在哪里。

让每个环节都数字化起来的好处是显而易见的。在过往的零售史里，即使是最优秀的企业，想要实现跨区域发展、大规模的运营迭代，都不是件容易事。零售原本是个劳动密集型的产业，靠的是一批批有经验的人一点点地把事情打磨好。技术驱动型的运营则减少了对人的依赖，让这门生意能够更精准、更稳定、更高效，也能更快地实现跨区域复制。

一个例子是，每日优鲜前置仓内的拣货工作最开始都是靠拣货员强行记住上千个商品所在的位置，记性好的人，可以很快找全一单货，记性差的人，则可能来回走好几趟也找不到某个品，从而延长了商品交付的时间，拣货也因此成了一个依赖“熟手”的工作。

如今，通过库位系统，每日优鲜的每个商品在前置仓里都有独一无二的代码作为“坐标”， PDA扫码枪会自动告诉拣货员每件商品在仓内哪个区域、哪个货架的什么位置，甚至将他拣货的动线也规划好，在仓内用最少的走动一次性拿齐所有商品。据说，新员工只需要上岗培训一天，就能够熟练上手拣选前置仓里的 3000 款商品。而疫情期间人工吃紧，每日优鲜迅速招揽的一线作业人员，也因为这些系统而快速上手，保证了它在疫情期间极速达的妥投率。

也许，每日优鲜想要在下半场练就的基本功，就是一套用技术重构传统零售链条的内功心法。